開放合作帶來了外部的資源和支持，但林羽深知，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本，在于內(nèi)部組織的健康與活力。隨著公司規(guī)模急劇擴(kuò)張（員工人數(shù)已超過五千人），業(yè)務(wù)復(fù)雜度不斷提升，管理挑戰(zhàn)也日益凸顯。

　　“創(chuàng)業(yè)期靠激情，發(fā)展期靠制度，成熟期靠文化?！绷钟鹪诟吖軙?huì)議上強(qiáng)調(diào)，“我們必須建立現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，讓公司即便離開某個(gè)人，也能健康運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

　　他推動(dòng)了一系列內(nèi)部變革：

　　1.**組織架構(gòu)優(yōu)化：**引入產(chǎn)品線（）和資源線（）矩陣式管理結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)，提升跨部門協(xié)作效率。成立汽車、儲(chǔ)能、智能系統(tǒng)三大事業(yè)群，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營，自負(fù)盈虧。

　　2.**人才體系建設(shè)：**建立專業(yè)的“星馳大學(xué)”，系統(tǒng)性地培養(yǎng)管理人才和技術(shù)骨干。推出“星馳合伙人”計(jì)劃，通過股權(quán)激勵(lì)，將核心員工的利益與公司深度綁定。打破論資排輩，大膽啟用有能力的年輕人。

　　3.**流程與固化：**花重金引入全球先進(jìn)的（企業(yè)資源計(jì)劃）、（產(chǎn)品生命周期管理）、（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升運(yùn)營效率和數(shù)據(jù)分析能力。

　　4.**企業(yè)文化建設(shè)：**在“創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作、擔(dān)當(dāng)”的原有價(jià)值觀基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“客戶導(dǎo)向”和“追求卓越”，并通過一系列活動(dòng)和文化符號(hào)，將其深入人心。

　　這些變革觸及利益，改變習(xí)慣，初期遇到了不小的阻力。一些創(chuàng)業(yè)元老不適應(yīng)規(guī)范的流程，覺得束縛手腳；一些新晉管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)；部門墻依然存在……

　　林羽展現(xiàn)了強(qiáng)大的決心和推動(dòng)力。他親自給中層管理者培訓(xùn)，講解變革的必要性和方法；他力排眾議，支持年輕的（產(chǎn)品線經(jīng)理）按照流程決策；他重獎(jiǎng)那些踐行新價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

　　同時(shí)，他也非常注重溝通。他定期召開“面對(duì)面”會(huì)議，與隨機(jī)抽取的員工直接交流，聽取意見，解釋公司戰(zhàn)略。公司內(nèi)部論壇也鼓勵(lì)員工實(shí)名提建議和吐槽，并有專人跟進(jìn)處理。

　　經(jīng)過近半年的陣痛和磨合，新的管理體系逐漸發(fā)揮出威力。決策效率更高了，部門扯皮減少了，產(chǎn)品質(zhì)量更加穩(wěn)定，員工的目標(biāo)感和凝聚力也更強(qiáng)了。

　　公司的“根”扎得更深，“枝葉”也愈發(fā)繁茂。不僅新能源汽車業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先，儲(chǔ)能業(yè)務(wù)也成功拿下了幾個(gè)大型電網(wǎng)調(diào)峰示范項(xiàng)目，智能系統(tǒng)事業(yè)部研發(fā)的座艙平臺(tái)甚至開始向其他車企輸出技術(shù)解決方案。

　　林羽從繁瑣的日常運(yùn)營中逐漸解脫出來，能夠更多地專注于戰(zhàn)略思考和外部合作。他甚至有時(shí)間可以和蘇瑤計(jì)劃一下推遲已久的訂婚儀式了。

　　然而，樹大招風(fēng)。星馳的穩(wěn)健發(fā)展和多元化成功，引起了另一個(gè)龐然大物的警惕和敵意——國內(nèi)傳統(tǒng)汽車行業(yè)的巨頭，“宏達(dá)集團(tuán)”。

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